Chinesische Plattformen wie Tiktok, Temu und JD.com bereiten sich darauf vor, auch im deutschsprachigen Raum Lebensmittel zu verkaufen. Kein Grund zur Panik, schreibt Matthias Schu aus dem Etailment.de-Expertenrat, aber ein Weckruf: E-Food-Händler müssen ihre Stärken wie Effizienz, Kundendaten und Frische stärker ausspielen.
Der Lebensmittelhandel im DACH-Raum befindet sich in einem tiefgreifenden Transformationsprozess. Während die allgemeine Katerstimmung im E-Commerce langsam nachlässt, agieren Lebensmittel und Drogeriewaren als zentrale Treiber des Online-Handels. Innerhalb von drei Jahren stiegen ihre Online-Anteile um mehr als acht bzw. neun Prozent. Die Branche ist jedoch von einer fortschreitenden, wenn auch abflachenden Konsolidierung bei bestimmten Geschäftsmodellen geprägt, wie beispielsweise der Zusammenbruch von Quick-Commerce-Playern wie Gorillas und der Rückzug von Käufer Getir in Deutschland zeigen. Trotz dieser Bereinigung wächst der Markt weiter, angetrieben von einer sich ändernden Konsumentenerwartung: Bequemlichkeit und Zeitersparnis haben höchste Priorität.
Studien wie die von Appinio und Spryker belegen, dass der Lebensmitteleinkauf für fast 30 Prozent der Deutschen als lästige Pflicht gilt, eine Haltung, die bei den 25-bis-34-Jährigen noch ausgeprägter ist. Kunden denken heute nicht mehr vom Kanal, sondern vom Produkt aus und entscheiden je nach Bedürfnissituation spontan oder geplant, ob sie stationär oder online einkaufen. Dieses hybride Kundenverhalten führt dazu, dass neue Geschäftsmodelle wie Quick Commerce, die spontane Bedarfe adressieren, eine Ergänzung zum klassischen Wocheneinkauf darstellen.
Das scheinbar langsame Wachstum des DACH-E-Food-Marktes, der mit Marktanteilen von rund drei Prozent im internationalen Vergleich hinterherhinkt, ist kein Zeichen von Schwäche, wie oftmals von Verfechtern des stationären Lebensmittel-Einzelhandels propagiert, sondern eine strategische Lücke. Der Aufbau der Infrastruktur ist teuer, was zu einer unzureichenden Anbieterverfügbarkeit und den bestehenden „weißen Flecken“ auf der Landkarte führt.
Der Autor
Genau diese vermeintliche Schwäche des europäischen Marktes, in dem Wachstum ohne ruinösen Verdrängungswettbewerb noch möglich ist, macht ihn für kapitalkräftige, agile und technologiegetriebene Player aus Fernost äußerst attraktiv.
Die Logik der Super-Apps
Die E-Food-Entwicklung in China bietet einen Blick in die Zukunft. Innerhalb von nur zwei Dekaden stieg der Online-Anteil im Food-Segment auf rund 20 Prozent – ein Tempo, das in westlichen Märkten undenkbar erscheint. Dieser Erfolg basiert auf einer einzigartigen Kombination aus technologischer Innovationskraft, staatlicher Förderung, massiver Urbanisierung und einer digitalen Alltagskultur, die Convenience, sofortige Verfügbarkeit und Geschwindigkeit in den Mittelpunkt stellt.
Chinesische Geschäftsmodelle wie Quick Commerce, Group Buying und Super-Apps sind das Ergebnis dieser Dynamik. Quick-Commerce-Player liefern in den chinesischen Megastädten innerhalb von 10 bis 30 Minuten, während Group Buying gemeinschaftliche Einkäufe über soziale Medien zu stark reduzierten Preisen ermöglicht und durch Bündelung auch für ländlichere Gebiete attraktiv scheint.
Die eigentliche Transformation vollzieht sich jedoch über die Super-Apps. Plattformen wie WeChat, Alipay und Meituan sind zentrale, allumfassende Ökosysteme, die von der Kommunikation über das Online-Shopping bis zur Bezahlung alles abdecken und eine „Cashless“-Gesellschaft geschaffen haben, die sich zudem durch größtmögliche Kundenkenntnis sowie maximale Personalisierung und Individualisierung auszeichnet.
Das große Ziel hierbei: „Earn the Customer“; es geht im Denken der chinesischen Internetgiganten inzwischen darum, pro Kunde einen möglichst großen Teil der im Rahmen der Customer Journey anfallenden Wertschöpfung zu kontrollieren.
Diese aggressive Mentalität der chinesischen Tech-Giganten in Punkto Kundenzugang lässt sich gut am aktuellen „China Delivery War“ veranschaulichen. Player wie Meituan oder JD.com liefern sich einen erbitterten Preiskampf mit milliardenschweren Subventionen und extremen Rabatten, die mit dem symbolträchtigen „Zero Yuan Milk Tea“ ihren Höhepunkt fanden.
Diese ruinöse Wachstum-hat-Vorrang-vor-Profitabilität-Logik ist uns Europäern derzeit noch fremd und primär der Sättigung und auf dem chinesischen Heimatmarkt geschuldet. Durch das Vorstoßen in neue Territorien wollen die chinesischen Tech-Konzerne ihre globale Vormachtstellung sichern und ihre Kernkompetenzen, insbesondere in der Logistik, monetarisieren. Europa und der DACH-Raum stehen dabei ganz oben auf der Expansions-Liste.
Angriff auf die Preissensiblen
Die chinesischen Plattformen haben aus ihren ersten, teils unbeholfenen Markteintritten gelernt. Während erste Versuche auf grenzüberschreitenden Versand („Cross-Border“) und Kleinpakete setzten, verfolgen sie heute eine neue, weitaus gefährlichere Strategie: „Local-to-Local“. Sie investieren massiv in lokale Lager- und Logistikstrukturen, um die Lieferzeiten zu verkürzen und die Compliance-Anforderungen des europäischen Marktes zu erfüllen und sich so quasi durch die Hintertüre beim Verbraucher und dessen Konsumgewohnheiten einzuschleichen:
• Tiktok Shop: Die Plattform hat sich von einer reinen Unterhaltungs-App zu einem E-Commerce-Akteur entwickelt, der mit „Discovery Commerce“ das Einkaufsverhalten auf den Kopf stellt. Über „shoppable videos“ und Livestreams werden impulsive Käufe ausgelöst. In Großbritannien wurde bereits ein Pilotprojekt mit frischen Lebensmitteln gestartet, das die Machbarkeit dieses Modells unterstrich. Auf dem europäischen Festland ist das Sortiment vorerst noch auf haltbare Produkte wie Snacks und Süßwaren beschränkt.
• Temu: Mit massiven Werbeausgaben und einer Niedrigstpreisstrategie drängte Temu in den europäischen Markt und hat im Mai 2025 damit begonnen, ein eigenes Food-Team für Europa aufzubauen. Die Plattform wirbt aggressiv um europäische Hersteller, um ihren „Local-to-Local“-Ansatz umzusetzen und die Zustelldauer auf ein bis zwei Tage zu reduzieren. Dies ist ein strategischer Schritt, um Kunden über Lebensmittel als Frequenzbringer zu binden und die hohen Marketingkosten zu senken.
• JD.com: Als „Asset-Heavy“-Player investiert JD.com in eigene Logistikinfrastruktur, um die volle Kontrolle über die Lieferkette zu behalten. Nach dem Quasi-Scheitern des „Ochama“-Projekts in den Niederlanden, das auf Robo-Stores und primär auf das aus Kundensicht unattraktive Click-&-Collect-Modell setzte, fokussiert sich der neue Dienst „Joybuy“ in Großbritannien auf Same-Day-Delivery und den Verkauf von haltbaren Lebensmitteln, darunter sogar Eigenmarken britischer Supermarktketten. Der schnelle Wandel von einem gescheiterten Modell zu einem neuen Konzept innerhalb kurzer Zeit belegt die extreme Agilität des Konzerns.
Diese Markteintritte zeigen, dass die chinesischen Player nicht nur am Preis, sondern auch an einer tiefgreifenden Transformation der Customer Journey interessiert sind. Sie nutzen ihre technologische Überlegenheit und Kapitaldecke, um Schwachstellen der europäischen Händler – wie die teils ineffiziente Last-Mile-Logistik und die hohe Preissensibilität der Konsumenten – gezielt auszunutzen.
Die derzeitigen Umsetzungen mögen aus europäischer Sicht billig und halbbatzig wirken (Chinesen agieren nach dem Motto: Hauptsache schnell live sein, gefixt wird später), sie mögen unserem Verständnis eines attraktiven Angebotes noch sehr konträr gegenüberstehen und breit belächelt bzw. bereits als Misserfolg eingestuft werden. Dennoch sollte man die langfristige Wirkung, insbesondere über aggressive Preise, nicht außer Acht lassen und als europäischer Handel die eigenen Burggräben massiv ausbauen.
Wie europäische Händler jetzt handeln müssen
Der aggressive Markteintritt der chinesischen Plattformen zwingt den DACH-Handel, mittelfristig seine Strategien radikal zu überdenken. Abwarten ist keine Option. Die Bedrohung geht weit über einen reinen Preiskampf hinaus; sie betrifft die Grundlage des Geschäftsmodells. Der Schlüssel liegt darin, die eigenen Stärken zu nutzen und aus der Vergangenheit zu lernen.
1. Profitabilität vor reinem Wachstum: Die Zeit des kapitalvernichtenden Wachstums ist vorbei. Der Fokus muss auf der Effizienz der Logistik liegen, insbesondere auf der letzten Meile. Ein hybrides Fulfillment-Netzwerk aus zentralen Lagern für den Wocheneinkauf und Filial-Picking-Modellen für spontane, schnelle Bedarfe kann die Kosten pro Zustellung signifikant senken.
2. Daten als strategischer Vorteil: Die asiatischen Giganten dominieren in ihren Märkten, weil sie das gesamte Ökosystem kontrollieren. Europäische Händler müssen ihre First-Party-Daten monetarisieren, indem sie einen Retail-Media-Kanal aufbauen. Der Verkauf von Werbeflächen auf der Website oder in der App kann eine neue, hochmargige Ertragsquelle schaffen, die es ermöglicht, die teuren Last-Mile-Kosten querzufinanzieren.
3. Differenzierung durch Frische: Chinas Plattformen haben in Europa eine Schwachstelle: das Vertrauen der Konsumenten in die Qualität frischer Produkte. Händler im DACH-Raum verfügen über eine unschlagbare Kompetenz in der Beschaffung, Qualitätssicherung und Logistik von Frische- und Regionalprodukten. Eine konsequente Konzentration des Online-Sortiments auf diese Stärken kann einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil schaffen.
Fazit: Noch ist nichts verloren
Das E-Food-Geschäft ist kein Sprint, sondern ein Ultra-Marathon, der Weitsicht, Investitionsbereitschaft und den Mut erfordert, eingefahrene Denkweisen zu hinterfragen. Der Eintritt der chinesischen Player ist kein Grund zur Panik, sondern ein Weckruf. Er zwingt uns, unsere Geschäftsmodelle zu schärfen, unsere Effizienz zu steigern und unsere Kundenbeziehungen neu zu definieren.
Die Zeit, um zu handeln, ist jetzt. Wer mutig in Infrastruktur, Daten und ein überlegenes Kundenerlebnis investiert, hat die Chance, sich nachhaltig an der Spitze des Marktes zu positionieren.
